Muchas veces el miedo a cometer errores, tal y como se comentó en la entrada anterior, nos lleva a quedarnos inmoviles ante los cambios que se producen alrededor nuestra, en nuestro entorno.
Para poder convertirnos en empresarios innovadores, y por tanto de éxito, deberemos evitar ese miedo al fracaso, y tener la iniciativa de al menos intentarlo, siendo a veces preferibles los errores cometidos por el entusiasmo.
Recordando las palabras de uno de los grandes innovadores de la historia, Thomas Edison, cuando un reportero le preguntó cómo se sentía tras haber fracasado veiticinco mil veces en sus intentos por inventar la bombilla. " ¿Fracasado?- respondió Edison-.¡ Ahora conozco veintecinco mil formas de cómo no hacer una bombilla!"
lunes, 29 de marzo de 2010
miércoles, 24 de marzo de 2010
VOLUNTAD DE EXPERIMENTAR Y ASUMIR RIESGOS
"No hay error que no lleve a una parte de la verdad"
Creemos que esta frase resume la esencia de la asunción de riesgos, tanto de tipo empresariales como de personal. Cometer errores nos puede ayudar en un futuro a conseguir mejores resultados, o mejorar aspectos de hechos pasados.
No aceptar fallos ni errores inhibe muchas mentes creativas potenciales de operar en el límite de su competencia. Asumir riesgos es parte de la diversión de pensar.
La persona creativa siempre opera en su límite de competencia, donde la posibilidad de fallar es alta.Esta característica atrae a los osados mentales
"Un barco está seguro en el puerto. Pero los barcos no se construyeron para eso"
El significado de esta frase refleja el afán de arriesgarse en la vida,debido a que todas las personas deben buscar nuevos rumbos que permitan ir mejorando día a día, incluso sabiendo que se están arriesgando a cometer errores. El miedo a cometer estos errores priva a muchas personas a conocer sus límites y en el caso de las empresas, éstas se pueden verse abocadas al olvido o al fracaso.
Creemos que esta frase resume la esencia de la asunción de riesgos, tanto de tipo empresariales como de personal. Cometer errores nos puede ayudar en un futuro a conseguir mejores resultados, o mejorar aspectos de hechos pasados.
No aceptar fallos ni errores inhibe muchas mentes creativas potenciales de operar en el límite de su competencia. Asumir riesgos es parte de la diversión de pensar.
La persona creativa siempre opera en su límite de competencia, donde la posibilidad de fallar es alta.Esta característica atrae a los osados mentales
"Un barco está seguro en el puerto. Pero los barcos no se construyeron para eso"
El significado de esta frase refleja el afán de arriesgarse en la vida,debido a que todas las personas deben buscar nuevos rumbos que permitan ir mejorando día a día, incluso sabiendo que se están arriesgando a cometer errores. El miedo a cometer estos errores priva a muchas personas a conocer sus límites y en el caso de las empresas, éstas se pueden verse abocadas al olvido o al fracaso.
martes, 23 de marzo de 2010
Un elemento fundamental para nutrir ideas: El lugar de trabajo
Si bien hay ambientes más creativos que otros: desde el entorno intelectual, la riqueza de pensamiento de la gente que lo compone, la interacción entre gente de distintos talentos y habilidades, los estimulos visuales o auditivos; si somos concientes de la forma en que nuestro entorno ayuda o dificulta nuestra creatividad, es más probable que podamos hacer algo al respecto.
Ante la clases del pasado Martes en la cual se nos preguntaba que haciamos nosotros para nutrir, y crear nuevas ideas, pensamos en la importancia del lugar de trabajo, ese sitio donde pasamos una buena parte del día, y que quizá no este aprovechado al 100% para sacar el máximo rendimiento.
La creatividad y la constancia son la base de todos los desarrollos. Hay personas más creativas que otras, sin embargo la creatividad, como cualquier actividad humana, puede y debe ser nutrida y estimulada.
Para nosotros el espacio de trabajo en su conjunto es el elemento individual más importante para estimular la creatividad, pues es el lugar en donde realizamos buena parte de nuestra tarea diaria. La luz natural es una fuente de energía, por eso siempre deberemos buscar ubicarnos cerca de una ventana, con la luz incidiendo de izquierda a derecha. Otra fuente de energía es tener algun componente orgánico: distribuyendo las plantas segun los gustos de texturas, colores, volúmenes.
La superficie de apoyo es tambien un factor importante, permite tener a la vista y a mano diagramas, esquemas, anotaciones. Muchas veces cuando trabajamos en un proyecto llega un momento en que se produce una especie de agotamiento y debes abandonarlo, al menos para un descanso. Tener espacio donde dejarlo desplegado (ya sea una superficie horizontal o colgado de la pared) es muy importante, pues en la mayoría de los casos, la mirada repentina y fresca del otro día, resalta las virtudes y pone en evidencia los defectos que, por cansancio, no notábamos.
Ante la clases del pasado Martes en la cual se nos preguntaba que haciamos nosotros para nutrir, y crear nuevas ideas, pensamos en la importancia del lugar de trabajo, ese sitio donde pasamos una buena parte del día, y que quizá no este aprovechado al 100% para sacar el máximo rendimiento.
La creatividad y la constancia son la base de todos los desarrollos. Hay personas más creativas que otras, sin embargo la creatividad, como cualquier actividad humana, puede y debe ser nutrida y estimulada.
Para nosotros el espacio de trabajo en su conjunto es el elemento individual más importante para estimular la creatividad, pues es el lugar en donde realizamos buena parte de nuestra tarea diaria. La luz natural es una fuente de energía, por eso siempre deberemos buscar ubicarnos cerca de una ventana, con la luz incidiendo de izquierda a derecha. Otra fuente de energía es tener algun componente orgánico: distribuyendo las plantas segun los gustos de texturas, colores, volúmenes.
La superficie de apoyo es tambien un factor importante, permite tener a la vista y a mano diagramas, esquemas, anotaciones. Muchas veces cuando trabajamos en un proyecto llega un momento en que se produce una especie de agotamiento y debes abandonarlo, al menos para un descanso. Tener espacio donde dejarlo desplegado (ya sea una superficie horizontal o colgado de la pared) es muy importante, pues en la mayoría de los casos, la mirada repentina y fresca del otro día, resalta las virtudes y pone en evidencia los defectos que, por cansancio, no notábamos.
Ejercicio generación de ideas
En el siguiente video mostramos un ejercicio práctico de generación de ideas, consistente en que con 2 objetos como son un zapato y un sacapuntas, se van generando ideas de negocio para un restaurante. Consiste en ir desarrollando ideas a medida que surgen palabras relacionadas con estos 2 objetos. Por ejemplo se relaciona un tacón con la altura y así surge la idea de hacer un restaurante con una bóveda en el techo que nos permita estar más cerca del cielo o bien relacionando el giro del sacapuntas con mesas giratorias que presenten diferentes tipos de platos en el transcurso de la cena.
lunes, 22 de marzo de 2010
Habilidad para enriquecer y nutrir las ideas
La creatividad es uno de los factores que marca una diferencia clara e importante entre las empresas que invierten en innovación y las empresas que no lo hacen.
Podremos estimular la producción de ideas creativas en las empresas si trabajamos en grupo y si tenemos en cuenta que:
- Todos los participantes tengan claro qué se pretende.
- El grupo tenga la dimensión adecuada (entre seis y ocho personas).
- El grupo esté compuesto por personas con características personales y profesionales diferentes.
- No exista jerarquía.
- Las sesiones de creatividad no deben superar las tres horas.
- Sean grupos flexibles.
- Exista un clima de confianza en el grupo, le de estabilidad y también cohexión.
El modelo CPS ofrece un esquema organizado para usar unas técnicas específicas de pensamiento crítico y creativo con vistas al logro de resultados nuevos y útiles siguiendo un proceso compuesto de cuatro fases:
- Fase de preparación: Formulamos el objetivo, Recogemos información para abordar el problema y finalmente, reformulamos el problema.
- Fase divergente: Generamos ideas.
- Fase convergente: Seleccionamos y reforzamos ideas.
- Fase de búsqueda: Establecemos un plan de acción.
martes, 16 de marzo de 2010
Pasos para solucionar creativamente problemas: Innovación y creatividad
Seguimos al hilo de creatividad para la solución de problemas, planteados en las clases de Innovación.
Utilizar la creatividad, para solucionar problemas, es una cuestión de lógica más que de genio creativo. De pequeño solían decirnos que teníamos mucha imaginación y que eso nos ayudaría a resolver problemas…si todavía no entiendemos como…en esta entrada intentaremos explicarla.
Resolver un problema puede ser cuestión de creatividad y no tanto de método,como lo dicen Alex Osborn y el Dr Parnes, creadores de la famosísima técnica del Brainstorming.
Utilizar la creatividad, para solucionar problemas, es una cuestión de lógica más que de genio creativo. De pequeño solían decirnos que teníamos mucha imaginación y que eso nos ayudaría a resolver problemas…si todavía no entiendemos como…en esta entrada intentaremos explicarla.
Resolver un problema puede ser cuestión de creatividad y no tanto de método,como lo dicen Alex Osborn y el Dr Parnes, creadores de la famosísima técnica del Brainstorming.
Para resolver un problema o generar una oportunidad de mejorar creativamente desarrollaron, a mediados de los años 50, 6 pasos:
Paso 1: Reconocer el problema o la oportunidad de cambio
Como es lógico lo principal es reconocer la existencia, la naturaleza o el alcance del problema antes de poder emprender cualquiera de los demás pasos.
Paso 2: Aceptar la propiedad del problema
Es uno de los pasos que siempre nos saltamos y es que no es responsabilidad tuya resolver todos los problemas que puedan afectarte. Si no tienes la autoridad o la capacidad necesarias para resolver un problema, lo más prudente es traspasarlo a alguien que las tenga.
Paso 3: Comprender el problema
Una vez que conoces el problema, y que has aceptado tenerlo, debes definirlo con claridad, descubrir todo lo que se puede hacer al respecto y recopilar información que pueda ayudarte a encontrar la forma de solucionarlo. En concreto, conviene identificar las causas del problema.
Paso 4: Encontrar soluciones posibles y elegir la mejor de ellas
Se trata de hacer una lista con todas las soluciones que podamos encontrar y a partir de esta elegir la más adecuada.
Paso 5: Poner en marcha la solución elegida
Una vez comprendas el problema y creas que eres capaz de solucionarlo entonces solo tienes que ponerte manos a la obra.
Paso 6: Supervisar y evaluar la solución
Una vez puesta en marcha la solución es importante supervisar que todo sale sobre lo previsto y, si es necesario, corregir los posibles desvíos.
jueves, 11 de marzo de 2010
DESTREZAS PARA ROMPER PATRONES. PROBLEMA Y SOLUCIÓN
En la última clase de innovación se nos planteó esta pregunta: "¿En que medida nuestra mente se libera de la sabiduría convencional predominante y encuentra nuevas perspectivas con potencial de generar mejores respuestas?"
Es decir, nuestra creatividad deberá ser esencial para poder resolver conflictos, pudiendo analizarlo desde una perspectiva totalmente diferente a lo habitual.
Para poder fomentar esta técnica se nos planteo una dinámica.
Primeramente determinar un problema, y despúes escoger una palabra cualquiera, sin relación con el tema planteado, e intentar encontrar una solución integrando esa palabra en el problema.
En nuestro caso el problema que nos planteamos fue: la gran cantidad de trabajos que tenemos que hacer este cuatrimestre para todas las asignaturas, lo cual hace que todos los días estemos muy cansados.
La palabra elegida al azar, fue sol, como se puede ver no tiene ningún tipo de relación con la situación que planteamos.
Por lo que el resultado de esta problemática, fue: Aprovechar el sol para hacer trabajos al aire libre, sin estar tanto tiempo en el aula de informática o en recintos cerrados, con lo cual recargaremos las pilas para el siguiente día y nuestro estado anímico será mucho más positivo.
Nos parece muy apropiado, citar la frase de Eduardo Mendoza (escritor) muy relacionada con el tema que hemos tratado en esta entrada: " Cuando sientas que no hay alguna solución posible para algunos problemas, CREA algunas"
Es decir, nuestra creatividad deberá ser esencial para poder resolver conflictos, pudiendo analizarlo desde una perspectiva totalmente diferente a lo habitual.
Para poder fomentar esta técnica se nos planteo una dinámica.
Primeramente determinar un problema, y despúes escoger una palabra cualquiera, sin relación con el tema planteado, e intentar encontrar una solución integrando esa palabra en el problema.
En nuestro caso el problema que nos planteamos fue: la gran cantidad de trabajos que tenemos que hacer este cuatrimestre para todas las asignaturas, lo cual hace que todos los días estemos muy cansados.
La palabra elegida al azar, fue sol, como se puede ver no tiene ningún tipo de relación con la situación que planteamos.
Por lo que el resultado de esta problemática, fue: Aprovechar el sol para hacer trabajos al aire libre, sin estar tanto tiempo en el aula de informática o en recintos cerrados, con lo cual recargaremos las pilas para el siguiente día y nuestro estado anímico será mucho más positivo.
Nos parece muy apropiado, citar la frase de Eduardo Mendoza (escritor) muy relacionada con el tema que hemos tratado en esta entrada: " Cuando sientas que no hay alguna solución posible para algunos problemas, CREA algunas"
martes, 9 de marzo de 2010
EMPRESAS INNOVADORAS
Analizaremos en esta entrada el video visto en clase el 09/03/2010,investigando la innovación aportada por cada una de las empresas citadas en el mismo.
Podemos hablar que innovacion:
-Propuesta de valor (soluciones)
-Target (necesidades)
-Cadena de valor(back-office)
-Canales y Distribución (front-office)
STARBUCKS
La encuadraremos en " Propuesta de valor". Cuando vas a Starbucks no vas a tomar café, te aporta más que una simple cafetería.
Se define como una empresa de servicios a las personas, relacionado con el tiempo y el espacio en los que también se puede tomar un café.
Según el libro " La experiencia Starbucks" de Joseph Michelli, los cinco principios claves de esta empresa son:
- Identificación de los empleados con la empresa
-Todo es importante
-Sorpresa y disfrute
-Resista
-Deje su huella
IKEA
Encuadraremos esta empresa en el apartado de "Canales y Distribución"
En una entrevista realizada a Ingvar Kamprad, fundador de IKEA, establece que las claves de éxito son:
- Buscar proveedores altamente especializados
-Fabricar los muebles de tal manera que se puedan embalar en paquetes planos, ahorrando costes de alamacenamiento y distribución, son los propios consumidores los que van a la tienda, recogen su paquete, lo llevan para casa, y lo montan en su casa.
-Diseños propios y originales
-Alta capacidad competitiva en precios
-Efectiva actividad de Marketing
EBAY
Encuadramos esta empresa en " Cadena de Valor". Su éxito se debe a la utlización inteligente de la economía de redes, ya que usuarios y empresas consiguen sus objetivos en ebay.
El objetivo es comprar algo al mejor precio posible por lo que ebay es la mejor opción y a la vez será recordada y recomendada en ocasiones posteriores.Un millón de personas que cambian su vida a mejor es la mayor ola de generación de red que se pueda desear.
A raíz de esto, ebay ha podido realizar su propio software, su pasarela de pago (paypal) y otras herramientas de pago, porque sabe que sus usuarios ya no van tener inconveniente en pagarlo.
DELL
Esta empresa la encuadraremos respecto a su innovación en "Target (necesidades)".
Dell es una organización en la cual la clave de su éxito es la personalización. Por ejemplo, el sistema sabe tu nombre y apellido, el tipo de equipo que compraste anteriormente y sus características, por lo que en futuras compras podrá realizar alguna recomendación según tus necesidades.
Los clientes o posibles clientes de Dell de servicios profesioanles, pueden evaluar el estado de su infraestructura empresarial y profundizar en sus carencias de TI gracias a recursos web y herramientas como StudioDell, que le permitirán avanzar sobre seguro.
Podemos hablar que innovacion:
-Propuesta de valor (soluciones)
-Target (necesidades)
-Cadena de valor(back-office)
-Canales y Distribución (front-office)
STARBUCKS
La encuadraremos en " Propuesta de valor". Cuando vas a Starbucks no vas a tomar café, te aporta más que una simple cafetería.
Se define como una empresa de servicios a las personas, relacionado con el tiempo y el espacio en los que también se puede tomar un café.
Según el libro " La experiencia Starbucks" de Joseph Michelli, los cinco principios claves de esta empresa son:
- Identificación de los empleados con la empresa
-Todo es importante
-Sorpresa y disfrute
-Resista
-Deje su huella
IKEA
Encuadraremos esta empresa en el apartado de "Canales y Distribución"
En una entrevista realizada a Ingvar Kamprad, fundador de IKEA, establece que las claves de éxito son:
- Buscar proveedores altamente especializados
-Fabricar los muebles de tal manera que se puedan embalar en paquetes planos, ahorrando costes de alamacenamiento y distribución, son los propios consumidores los que van a la tienda, recogen su paquete, lo llevan para casa, y lo montan en su casa.
-Diseños propios y originales
-Alta capacidad competitiva en precios
-Efectiva actividad de Marketing
EBAY
Encuadramos esta empresa en " Cadena de Valor". Su éxito se debe a la utlización inteligente de la economía de redes, ya que usuarios y empresas consiguen sus objetivos en ebay.
El objetivo es comprar algo al mejor precio posible por lo que ebay es la mejor opción y a la vez será recordada y recomendada en ocasiones posteriores.Un millón de personas que cambian su vida a mejor es la mayor ola de generación de red que se pueda desear.
A raíz de esto, ebay ha podido realizar su propio software, su pasarela de pago (paypal) y otras herramientas de pago, porque sabe que sus usuarios ya no van tener inconveniente en pagarlo.
DELL
Esta empresa la encuadraremos respecto a su innovación en "Target (necesidades)".
Dell es una organización en la cual la clave de su éxito es la personalización. Por ejemplo, el sistema sabe tu nombre y apellido, el tipo de equipo que compraste anteriormente y sus características, por lo que en futuras compras podrá realizar alguna recomendación según tus necesidades.
Los clientes o posibles clientes de Dell de servicios profesioanles, pueden evaluar el estado de su infraestructura empresarial y profundizar en sus carencias de TI gracias a recursos web y herramientas como StudioDell, que le permitirán avanzar sobre seguro.
lunes, 8 de marzo de 2010
NOTICIA LA RAZÓN.ES: SICUR APUESTA POR LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
Sicur apuesta por la innovación tecnológica «made in Spain»
La feria ofrece todo para la seguridad en el trabajo
Con el propósito de promover la investigación, el desarrollo y la innovación en el marco de la seguridad y definir la aplicación práctica de los nuevos productos y servicios en este ámbito, el Salón de la Seguridad destaca durante estos días una selección de las propuestas más novedosas en su galería de nuevos productos. Este espacio, ubicado en el núcleo de conexión entre los pabellones 6 y 8, muestra un total de 35 novedades, de las cuales ocho son del sector contra incendios, trece de Sicur Prolabor, y catorce de Security.
Propuestas en las que el avance tecnológico y el factor medioambiental marcan claramente el desarrollo de las nuevas soluciones en materia de seguridad. A ello, se suman importantes mejoras en diseño y versatilidad de los equipos; la atención al ahorro de costes en instalaciones y personal, y el estricto cumplimiento de las normativas de calidad y reguladoras.
Entre todos los productos que se pueden ver en esta galería encontramos los Calzado Trueno (La Rioja). Son una botas de bombero cuya novedad reside en la incorporación de un sistema de fabricación de suelas realizado mediante inyección directa de caucho bidensidad en estado semilíquido sobre el cuero del empeine. Un calzado profesional cuyas ventajas son la ligereza de su suela, la absorción de energía a nivel del talón y su resistencia al calor.
Por su parte, Icnita (Riudellots de la Selva, Girona) propone una solución antiatropello y anticolisión con carretillas y vehículos industriales. Indicado para industrias que quieran dar una mayor seguridad a sus operarios, este sistema disminuye el riesgo de atropello mediante la identificación por radiofrecuencia RFID activa.
Permite avisar automáticamente cuando un peatón está cerca de la carretilla elevadora y/o un vehículo industrial, por lo que reduce este tipo de accidentes que suponen la primera causa de siniestralidad en España. Entre los más llamativos, se encuentra el llamado tabique inteligente un sistema de alarma antibutroneros, que se realiza con parámetros de cierre y materiales idénticos a los que se usan habitualmente en construcción y decoración, como el panel composite (alucobond).
NOTICIA ABC.ES: INNOVEEX
INNOVEEX comenzará a desarrollar funciones de asesoramiento al máximo nivel
La Red PI+D+i es un sistema de puntos de información sobre la I+D+i que cubre todos los ámbitos administrativos, desde los programas locales a los europeos, y todos los ámbitos de la innovación tecnológica.
Su finalidad es asesorar a las empresas y emprendedores para orientarles sobre las líneas de apoyo público a la I+D+i más convenientes.
La red está gestionada por el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), entidad pública empresarial adscrita al Ministerio de Ciencia e Innovación para el desarrollo de las políticas de innovación tecnológica.
La Red PI+D+i está estructurada en tres niveles: el nivel 1, que desempeñan los agentes locales, pertenecientes a entidades distribuidas por todo el territorio nacional; el 2, que prestan los servicios de nivel 1 además de un asesoramiento más especializado y soporte a los agentes locales en aquellas demandas con mayor grado de complejidad; y el nivel 3, que ejerce el propio CDTI, coordinando la red y sus herramientas y solucionando dudas e incidencias.
Actualmente, forman parte de la Red PI+D+i a nivel autonómico en Extremadura junto a INNOVEEX, como agentes de nivel 1, Fundecyt, el Parque Científico y Tecnológico de Extremadura y CTIEX.
Los agentes que prestan los servicios de información y asesoramiento de la red PI+D+i tienen acceso a un conjunto de herramientas y aplicaciones tecnológicas que les facilita su labor, tales como un mapa de ayudas que les permite la búsqueda guiada de subvenciones, convocatorias y otros recursos, así como una plataforma virtual que da soporte a la capacitación no presencial de los agentes de la Red.
Estos servicios se empezarán a poner en marcha a principios de marzo gracias a un convenio de colaboración entre el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) y la Sociedad Pública de Gestión de la Innovación de Extremadura, entidad que ayuda a la Junta de Extremadura en el cumplimiento de las políticas de impulso de la investigación, el desarrollo científico y tecnológico y la innovación. EFE
La Red PI+D+i es un sistema de puntos de información sobre la I+D+i que cubre todos los ámbitos administrativos, desde los programas locales a los europeos, y todos los ámbitos de la innovación tecnológica.
Su finalidad es asesorar a las empresas y emprendedores para orientarles sobre las líneas de apoyo público a la I+D+i más convenientes.
La red está gestionada por el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), entidad pública empresarial adscrita al Ministerio de Ciencia e Innovación para el desarrollo de las políticas de innovación tecnológica.
La Red PI+D+i está estructurada en tres niveles: el nivel 1, que desempeñan los agentes locales, pertenecientes a entidades distribuidas por todo el territorio nacional; el 2, que prestan los servicios de nivel 1 además de un asesoramiento más especializado y soporte a los agentes locales en aquellas demandas con mayor grado de complejidad; y el nivel 3, que ejerce el propio CDTI, coordinando la red y sus herramientas y solucionando dudas e incidencias.
Actualmente, forman parte de la Red PI+D+i a nivel autonómico en Extremadura junto a INNOVEEX, como agentes de nivel 1, Fundecyt, el Parque Científico y Tecnológico de Extremadura y CTIEX.
Los agentes que prestan los servicios de información y asesoramiento de la red PI+D+i tienen acceso a un conjunto de herramientas y aplicaciones tecnológicas que les facilita su labor, tales como un mapa de ayudas que les permite la búsqueda guiada de subvenciones, convocatorias y otros recursos, así como una plataforma virtual que da soporte a la capacitación no presencial de los agentes de la Red.
Estos servicios se empezarán a poner en marcha a principios de marzo gracias a un convenio de colaboración entre el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) y la Sociedad Pública de Gestión de la Innovación de Extremadura, entidad que ayuda a la Junta de Extremadura en el cumplimiento de las políticas de impulso de la investigación, el desarrollo científico y tecnológico y la innovación. EFE
NOTICIA ABC.ES
Directivos de grandes empresas apuntan a la innovación como base de futuro
La Fundación Popular de estudios vascos, vinculada al PP, ha celebrado hoy en Vitoria una jornada sobre "La economía vasca en el siglo XXI: Retos y perspectivas desde la sociedad civil".
En la jornada han participado los presidentes de ITB y Tubacex, Ricardo Martí Fluxá y Álvaro Videgain, y los directores de Michelín en Vitoria, Amadeo Álvarez, y de centros industriales de Mercedes-Benz en España, Emilio Titos.
Los ponentes han citado la innovación como una de las bases fundamentales para salir de la crisis y la flexibilidad de las empresas para adecuarse a los mercados cambiantes.
Martí Fluxá ha explicado que en la empresa que preside, dedicada a la fabricación de turbopropulsores de aviones, va a invertir en diez años más de mil millones de euros en I+D+i, un periodo de tiempo en el que, ha previsto, el cincuenta por ciento de todos los aviones que vuelen en el mundo llevarán una turbina fabricada en Zamudio (Vizcaya).
Ha dado a conocer que ITP dedica a Investigación y Desarrollo el 16 por ciento de las ventas, que este año supondrán una facturación de unos 600 millones de euros, y que esto le ha posibilitado convertirse en un "referente mundial".
Álvaro Videgain, presidente y consejero delegado de Tubacex, ha afirmado que "sin innovación no vamos a ningún sitio", porque con los salarios que se pagan en Europa occidental "o pasamos el valor añadido al producto o es muy difícil" competir con otras economías, como la China.
Videgain ha hecho especial referencia al "mix" energético y ha defendido la energía nuclear como "parte de la solución", porque es la fuente "más competitiva, con seguridad garantizada y la que menos contamina".
Ha acusado al Gobierno de estar "jugando con la gente y el futuro" por promover un cierre de centrales nucleares en España.
El máximo responsable de Tubacex también ha hablado del modelo sindical que hay en el País Vasco que, a su juicio, "no nos merecemos", porque "se han trasladado al entorno sindical pensamientos políticos".
Amadeo Álvarez, de Michelín, se ha referido a que la innovación va a "liderar" la economía en el futuro y a la "flexibilidad industrial para funcionar a pedido de los clientes".
Ha apostado por que la innovación se traslade a una mayor "conexión" entre los centros de formación profesional y las universidades y las empresas, y ha hecho especial mención al absentismo laboral, como uno de los elementos que se tienen que mejorar para afrontar el futuro de la economía.
Ha lamentado que en los últimos cinco años el absentismo en España se haya duplicado, hasta llegar a una media del seis por ciento, por lo que ha pedido más "rigor y honestidad" en las bajas.
Ha abogado por que en esta materia instituciones y organismos como la Seguridad Social, con un índice de absentismo del diez por ciento, ha asegurado, tengan actitudes "ejemplarizantes" y lo corrijan.
Emilio Titos, de Mercedes-Benz, ha explicado que la innovación puede contrarrestar la tendencia actual, pero que se deben resolver "problemas estructurales", como lograr una mayor flexibilidad de las empresas para que se puedan adaptar al mercado "continuamente".
Ha concluido que esta flexibilidad tiene que servir también para reducir el tiempo de trabajo cuando se necesite, porque eso "es mejor que perder el empleo".
A la jornada han asistido numerosos dirigentes del PP vasco, con su presidente al frente, Antonio Basagoiti. EFE jn
La Fundación Popular de estudios vascos, vinculada al PP, ha celebrado hoy en Vitoria una jornada sobre "La economía vasca en el siglo XXI: Retos y perspectivas desde la sociedad civil".
En la jornada han participado los presidentes de ITB y Tubacex, Ricardo Martí Fluxá y Álvaro Videgain, y los directores de Michelín en Vitoria, Amadeo Álvarez, y de centros industriales de Mercedes-Benz en España, Emilio Titos.
Los ponentes han citado la innovación como una de las bases fundamentales para salir de la crisis y la flexibilidad de las empresas para adecuarse a los mercados cambiantes.
Martí Fluxá ha explicado que en la empresa que preside, dedicada a la fabricación de turbopropulsores de aviones, va a invertir en diez años más de mil millones de euros en I+D+i, un periodo de tiempo en el que, ha previsto, el cincuenta por ciento de todos los aviones que vuelen en el mundo llevarán una turbina fabricada en Zamudio (Vizcaya).
Ha dado a conocer que ITP dedica a Investigación y Desarrollo el 16 por ciento de las ventas, que este año supondrán una facturación de unos 600 millones de euros, y que esto le ha posibilitado convertirse en un "referente mundial".
Álvaro Videgain, presidente y consejero delegado de Tubacex, ha afirmado que "sin innovación no vamos a ningún sitio", porque con los salarios que se pagan en Europa occidental "o pasamos el valor añadido al producto o es muy difícil" competir con otras economías, como la China.
Videgain ha hecho especial referencia al "mix" energético y ha defendido la energía nuclear como "parte de la solución", porque es la fuente "más competitiva, con seguridad garantizada y la que menos contamina".
Ha acusado al Gobierno de estar "jugando con la gente y el futuro" por promover un cierre de centrales nucleares en España.
El máximo responsable de Tubacex también ha hablado del modelo sindical que hay en el País Vasco que, a su juicio, "no nos merecemos", porque "se han trasladado al entorno sindical pensamientos políticos".
Amadeo Álvarez, de Michelín, se ha referido a que la innovación va a "liderar" la economía en el futuro y a la "flexibilidad industrial para funcionar a pedido de los clientes".
Ha apostado por que la innovación se traslade a una mayor "conexión" entre los centros de formación profesional y las universidades y las empresas, y ha hecho especial mención al absentismo laboral, como uno de los elementos que se tienen que mejorar para afrontar el futuro de la economía.
Ha lamentado que en los últimos cinco años el absentismo en España se haya duplicado, hasta llegar a una media del seis por ciento, por lo que ha pedido más "rigor y honestidad" en las bajas.
Ha abogado por que en esta materia instituciones y organismos como la Seguridad Social, con un índice de absentismo del diez por ciento, ha asegurado, tengan actitudes "ejemplarizantes" y lo corrijan.
Emilio Titos, de Mercedes-Benz, ha explicado que la innovación puede contrarrestar la tendencia actual, pero que se deben resolver "problemas estructurales", como lograr una mayor flexibilidad de las empresas para que se puedan adaptar al mercado "continuamente".
Ha concluido que esta flexibilidad tiene que servir también para reducir el tiempo de trabajo cuando se necesite, porque eso "es mejor que perder el empleo".
A la jornada han asistido numerosos dirigentes del PP vasco, con su presidente al frente, Antonio Basagoiti. EFE jn
7.6 DIFUSIÓN DE LA TECNOLOGÍA; 7.7 ELEMENTOS DE APOYO A LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
7.6 Difusión de la tecnología
Se conoce por difusión el proceso por el que el uso de una tecnología se expande a lo largo del tiempo en una comunidad de usuarios.
7.6.1 Modelos de difusión de la tecnología
Existen diferentes modelos de difusión de la tecnología:
-Macrodifusión: Difusión de una tecnología en una zona
La mayoría de los modelos de difusión a nivel macro se denominan epidémicos, debido a la que la difusión de la tecnología se logra mediante contagio entre usuarios reales o proveedores de la tecnología y usuarios potenciales de ésta.
-Microdifusión: Es la difusión interna de una tecnología en una organización.
Se puede diferenciar entre dos enfoques distintos
-Semilla única: pequeño grupo de usuarios a los que se le proporciona la tecnología. El proceso se gestiona de forma muy directa, pero el tiempo requerido para que la tecnología penetre en toda la organización es demasiado lento.
-Semilla múltiple: Se activan varios grupos de usuarios simultáneamente con el objetivo de acelerar el proceso. Este solapamiento de la adopción ayuda a la creación de la cultura sobre la tecnología y hace que el tiempo de penetración de la tecnología sea más rápido.
Un esquema de difusión tecnológica es en círculos, que van aumentando progresivamente el número de personas implicadas en el uso y soporte de una nueva tecnología
-Dirección estratégica de la organización: El objetivo es contar con el apoyo de la dirección de la organización al máximo nivel operativo.
-Grupo de transacción
-Grupo de desarrollo: Encargado de la realización de proyectos pilotos y de la adaptación de la tecnología
-Otros departamentos, tanto internos como externos
7.6.2 Criterios de efectividad de la transferencia de tecnología
Los poderes públicos han estado muy interesados en promover la transferencia de tecnología mediante diferentes medidas de apoyo, queriendo favorecer un mayor éxito en los procesos de adopción de tecnologías y las mejores prácticas de uso de éstas.
Para conocer la eficiencia de este tipo de medidas se han puesto en marcha unos procedimientos con más o menos fortuna, entre las debilidades de estos procedimientos destacaremos las siguientes:
-Recepción: Centrado más en la actividad que en los resultados
-Impacto: Ignora aquella transferencia que no tiene un objetivo de mercado
-Desarrollo económico: Difícil de demostrar la relación directa
-Recompensa: Depende de medidas políticas y no permite una evaluación sistemática
-Costes de oportunidad: Difícil de evaluar
-Capital humano: No ligado al éxito de la transferencia.
Para que la aceptación de una tecnología concreta sea factible es necesario que la organización sea capaz de realizar una gestiona anticipativa del recurso tecnológico. Existen dos enfoques posibles:
-Incorporación con la adquisición de la tecnología: Las personas se incorporan cuando se ha decidido ya incorporar la tecnología (Útil para tecnologías maduras)
-Incorporación planificada con el desarrollo de la tecnología: Algunas personas de la empresa receptora trabajan con los proveedores para aprender y adaptar la tecnología a las necesidades. (Útil para tecnologías inmaduras)
7.7 Elementos de apoyo a la transferencia de tecnología
Entre las estructuras más activas se destacan las siguientes:
-Centros tecnológicos: Creados para estimular la innovación de forma cooperativa en las pymes que no tienen la capacidad de atender estas necesidades de forma independiente
-Oficinas de Transferencia de Tecnología: Unidades especiales creadas en los centros públicos y han sido motivadas por la necesidad de incrementar la tasa de transferencia de los resultados obtenidos por actividad de I+D desde el sector público a la empresa
-Centros de apoyo a la innovación: Estructuras promovidas por el Programa Marco de I+D de la Unión Europea y, específicamente, por el programa de innovación contenido en aquél.
Se conoce por difusión el proceso por el que el uso de una tecnología se expande a lo largo del tiempo en una comunidad de usuarios.
7.6.1 Modelos de difusión de la tecnología
Existen diferentes modelos de difusión de la tecnología:
-Macrodifusión: Difusión de una tecnología en una zona
La mayoría de los modelos de difusión a nivel macro se denominan epidémicos, debido a la que la difusión de la tecnología se logra mediante contagio entre usuarios reales o proveedores de la tecnología y usuarios potenciales de ésta.
-Microdifusión: Es la difusión interna de una tecnología en una organización.
Se puede diferenciar entre dos enfoques distintos
-Semilla única: pequeño grupo de usuarios a los que se le proporciona la tecnología. El proceso se gestiona de forma muy directa, pero el tiempo requerido para que la tecnología penetre en toda la organización es demasiado lento.
-Semilla múltiple: Se activan varios grupos de usuarios simultáneamente con el objetivo de acelerar el proceso. Este solapamiento de la adopción ayuda a la creación de la cultura sobre la tecnología y hace que el tiempo de penetración de la tecnología sea más rápido.
Un esquema de difusión tecnológica es en círculos, que van aumentando progresivamente el número de personas implicadas en el uso y soporte de una nueva tecnología
-Dirección estratégica de la organización: El objetivo es contar con el apoyo de la dirección de la organización al máximo nivel operativo.
-Grupo de transacción
-Grupo de desarrollo: Encargado de la realización de proyectos pilotos y de la adaptación de la tecnología
-Otros departamentos, tanto internos como externos
7.6.2 Criterios de efectividad de la transferencia de tecnología
Los poderes públicos han estado muy interesados en promover la transferencia de tecnología mediante diferentes medidas de apoyo, queriendo favorecer un mayor éxito en los procesos de adopción de tecnologías y las mejores prácticas de uso de éstas.
Para conocer la eficiencia de este tipo de medidas se han puesto en marcha unos procedimientos con más o menos fortuna, entre las debilidades de estos procedimientos destacaremos las siguientes:
-Recepción: Centrado más en la actividad que en los resultados
-Impacto: Ignora aquella transferencia que no tiene un objetivo de mercado
-Desarrollo económico: Difícil de demostrar la relación directa
-Recompensa: Depende de medidas políticas y no permite una evaluación sistemática
-Costes de oportunidad: Difícil de evaluar
-Capital humano: No ligado al éxito de la transferencia.
Para que la aceptación de una tecnología concreta sea factible es necesario que la organización sea capaz de realizar una gestiona anticipativa del recurso tecnológico. Existen dos enfoques posibles:
-Incorporación con la adquisición de la tecnología: Las personas se incorporan cuando se ha decidido ya incorporar la tecnología (Útil para tecnologías maduras)
-Incorporación planificada con el desarrollo de la tecnología: Algunas personas de la empresa receptora trabajan con los proveedores para aprender y adaptar la tecnología a las necesidades. (Útil para tecnologías inmaduras)
7.7 Elementos de apoyo a la transferencia de tecnología
Entre las estructuras más activas se destacan las siguientes:
-Centros tecnológicos: Creados para estimular la innovación de forma cooperativa en las pymes que no tienen la capacidad de atender estas necesidades de forma independiente
-Oficinas de Transferencia de Tecnología: Unidades especiales creadas en los centros públicos y han sido motivadas por la necesidad de incrementar la tasa de transferencia de los resultados obtenidos por actividad de I+D desde el sector público a la empresa
-Centros de apoyo a la innovación: Estructuras promovidas por el Programa Marco de I+D de la Unión Europea y, específicamente, por el programa de innovación contenido en aquél.
7.5 ESTRATEGIAS DE TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
7.5 Estrategias de transferencia tecnológica
La consecución de una transferencia eficiente de tecnología se encuentra asociada al desarrollo de una de los cinco tipos de estrategias siguientes:
Estrategia reactiva:
-La organización que posee la tecnología no tiene intención expresa de transferir la tecnología pero se ve obligada a ello.
-Es a corto plazo
-Diferentes modalidades: pura cesión/ proyectos llave
-Poco control, y poca implicación en la gestión y financiación
-Riesgo: Efecto boomerang (posibilidad de crear un posible competidor)
Estrategia ofensiva:
-Actitud más activa que en la anterior estrategia
-Líneas de acción: uso de un conjunto de modalidades de transferencia de tecnología tales como asistencia técnica, concesión de licencias o formación en el uso y desarrollo de la tecnología considerada
-A largo plazo
-Riesgo: Posible difusión no completamente controlada de la tecnología, pudiendo permitir el acceso a dicha tecnología de otras organizaciones distintas e la organización receptora inicial.
Estrategia de inversión
-Se transfiere la tecnología aun conociendo bien la zona geográfica del nuevo mercado en el cual desea introducirse.
-Búsqueda de un socio que le aporte los recursos de carácter complementario que necesita. Creación de empresas conjuntas (joint ventures)
-Estrategia a largo plazo
-Riesgo: La organización que transfiere la tecnología es la posible mala elección del socio empresarial
Estrategia de franquicia
-La adopta la organización que está dispuesta a participar de forma plena en los resultados que se obtengan por la futura comercialización de su tecnología, sin tener que ceder su propia marca.
en
-Hace participes de los beneficios a las organizaciones a las que ha transferido la tecnología.
-A largo plazo
-Riesgo: Ruptura de la red configurada y la dificultad de controlar y ayudar a gestionar un elevado número de franquicias
Estrategia de alianzas tecnológicas
-Adoptada por la organización con posición de liderazgo en el mercado
-Obligada a buscar socios tecnológicos para no reducir las distancias con sus principales competidores
-Modalidades: Acuerdos puntuales de investigación y empleado de licencias cruzadas o reciprocas
-Riesgo: que varios participantes en la alianza tecnológica sean competidores en el ámbito
comercial.
La consecución de una transferencia eficiente de tecnología se encuentra asociada al desarrollo de una de los cinco tipos de estrategias siguientes:
Estrategia reactiva:
-La organización que posee la tecnología no tiene intención expresa de transferir la tecnología pero se ve obligada a ello.
-Es a corto plazo
-Diferentes modalidades: pura cesión/ proyectos llave
-Poco control, y poca implicación en la gestión y financiación
-Riesgo: Efecto boomerang (posibilidad de crear un posible competidor)
Estrategia ofensiva:
-Actitud más activa que en la anterior estrategia
-Líneas de acción: uso de un conjunto de modalidades de transferencia de tecnología tales como asistencia técnica, concesión de licencias o formación en el uso y desarrollo de la tecnología considerada
-A largo plazo
-Riesgo: Posible difusión no completamente controlada de la tecnología, pudiendo permitir el acceso a dicha tecnología de otras organizaciones distintas e la organización receptora inicial.
Estrategia de inversión
-Se transfiere la tecnología aun conociendo bien la zona geográfica del nuevo mercado en el cual desea introducirse.
-Búsqueda de un socio que le aporte los recursos de carácter complementario que necesita. Creación de empresas conjuntas (joint ventures)
-Estrategia a largo plazo
-Riesgo: La organización que transfiere la tecnología es la posible mala elección del socio empresarial
Estrategia de franquicia
-La adopta la organización que está dispuesta a participar de forma plena en los resultados que se obtengan por la futura comercialización de su tecnología, sin tener que ceder su propia marca.
en
-Hace participes de los beneficios a las organizaciones a las que ha transferido la tecnología.
-A largo plazo
-Riesgo: Ruptura de la red configurada y la dificultad de controlar y ayudar a gestionar un elevado número de franquicias
Estrategia de alianzas tecnológicas
-Adoptada por la organización con posición de liderazgo en el mercado
-Obligada a buscar socios tecnológicos para no reducir las distancias con sus principales competidores
-Modalidades: Acuerdos puntuales de investigación y empleado de licencias cruzadas o reciprocas
-Riesgo: que varios participantes en la alianza tecnológica sean competidores en el ámbito
comercial.
7.4 ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
7.4 Organización del proceso de transferencia tecnológica
7.4.1 Grupos de transición
El elemento central en el proceso de transferencia de tecnología es disponer en el interior de la organización de un grupo de transición creado específicamente para la misión de facilitar la adopción de la tecnología. Un grupo de transición debe estar constituido por personas de diferentes perfiles.
La existencia de problemas en la adopción de la tecnología puede ser debido a una brecha entre los objetivos y deseos de los productores y los usuarios, cubrir esta distancia es el objetivo del proceso de transferencia de tecnología. Existen tres enfoques:
Aquellos que son directamente los generadores de la tecnología quienes se encargan de transferirla a los usuarios.
Cuando entre usuarios y productores la distancia conceptual es grande, pueden identificarse grupos de personas específicas para acercar ambos mundos.
Los proveedores y los receptores crean conjuntamente un grupo de transición que es el encargado de apoyar la transferencia hasta que la tecnología haya sido totalmente adoptada.
7.4.2 Modelos de transferencia de tecnología
Cualquier modelo debe permitir a los gestores dos objetivos fundamentales:
- Permitir un control del proceso de transferencia para modificarlo si es necesario
- Asignar los recursos necesarios para que el proceso culmine en los plazos previstos.
Dos de los modelos más aceptados son:
Modelo para la adopción de tecnologías maduras
Si es una tecnología madura no requiere realizar un esfuerzo especial sobre la tecnología, pero sí sobre el cambio organizativo asociado. Los modelos empleados son lineales los cuales facilitan el trazado del proceso si en cada una de las fases o actividades s e pueden determinar las entradas, salidas y actividades a realizar.
Para las tecnologías maduras se establecen tres fases principales:
- Fase preparatoria: El objetivo es conseguir el apoyo de la dirección de la organización y formar el grupo de transición que constituirá el núcleo de las actividades a realizar
- Fase de ejecución: Utiliza un modelo en espiral en el que se van progresivamente adaptando los diferentes procesos de negocio de la organización. Suele ir acompañado de la realización de proyectos piloto o demostradores tecnológicos
- Fase de difusión: Institucionalizar la tecnología dentro de la organización, creando y documentando todos los procesos, y difundirla a todos los usuarios finales.
Modelo para la adopción de tecnologías inmaduras
La tecnología inmadura debe tener en cuenta dos aspectos: Dar tiempo a que la tecnología se desarrolle y facilitar el desarrollo de proyectos piloto.
Estos modelos deben tener en cuenta las siguientes acciones:
- Introducción progresiva de la tecnología
- Compatibilidad con la tecnología preexistente
- Refinamiento de algunos componentes a partir de la realimentación recibida.
Uno de los enfoques más utilizados es el del modelo en espiral adoptado a la incorporación de tecnologías inmaduras.
Existen aquí varios ciclos, en los cuales consideramos cuatro cuadrantes:
- Cuadrante de planificación
- Cuadrante de aprendizaje
-Cuadrante de adopción
- Cuadrante de evolución
7.4.1 Grupos de transición
El elemento central en el proceso de transferencia de tecnología es disponer en el interior de la organización de un grupo de transición creado específicamente para la misión de facilitar la adopción de la tecnología. Un grupo de transición debe estar constituido por personas de diferentes perfiles.
La existencia de problemas en la adopción de la tecnología puede ser debido a una brecha entre los objetivos y deseos de los productores y los usuarios, cubrir esta distancia es el objetivo del proceso de transferencia de tecnología. Existen tres enfoques:
Aquellos que son directamente los generadores de la tecnología quienes se encargan de transferirla a los usuarios.
Cuando entre usuarios y productores la distancia conceptual es grande, pueden identificarse grupos de personas específicas para acercar ambos mundos.
Los proveedores y los receptores crean conjuntamente un grupo de transición que es el encargado de apoyar la transferencia hasta que la tecnología haya sido totalmente adoptada.
7.4.2 Modelos de transferencia de tecnología
Cualquier modelo debe permitir a los gestores dos objetivos fundamentales:
- Permitir un control del proceso de transferencia para modificarlo si es necesario
- Asignar los recursos necesarios para que el proceso culmine en los plazos previstos.
Dos de los modelos más aceptados son:
Modelo para la adopción de tecnologías maduras
Si es una tecnología madura no requiere realizar un esfuerzo especial sobre la tecnología, pero sí sobre el cambio organizativo asociado. Los modelos empleados son lineales los cuales facilitan el trazado del proceso si en cada una de las fases o actividades s e pueden determinar las entradas, salidas y actividades a realizar.
Para las tecnologías maduras se establecen tres fases principales:
- Fase preparatoria: El objetivo es conseguir el apoyo de la dirección de la organización y formar el grupo de transición que constituirá el núcleo de las actividades a realizar
- Fase de ejecución: Utiliza un modelo en espiral en el que se van progresivamente adaptando los diferentes procesos de negocio de la organización. Suele ir acompañado de la realización de proyectos piloto o demostradores tecnológicos
- Fase de difusión: Institucionalizar la tecnología dentro de la organización, creando y documentando todos los procesos, y difundirla a todos los usuarios finales.
Modelo para la adopción de tecnologías inmaduras
La tecnología inmadura debe tener en cuenta dos aspectos: Dar tiempo a que la tecnología se desarrolle y facilitar el desarrollo de proyectos piloto.
Estos modelos deben tener en cuenta las siguientes acciones:
- Introducción progresiva de la tecnología
- Compatibilidad con la tecnología preexistente
- Refinamiento de algunos componentes a partir de la realimentación recibida.
Uno de los enfoques más utilizados es el del modelo en espiral adoptado a la incorporación de tecnologías inmaduras.
Existen aquí varios ciclos, en los cuales consideramos cuatro cuadrantes:
- Cuadrante de planificación
- Cuadrante de aprendizaje
-Cuadrante de adopción
- Cuadrante de evolución
7.3 ANÁLISIS DEL PROCESO DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
7.3 Análisis del proceso de transferencia de tecnología
7.3.1. Consideración como proyecto
No todos los procesos de transferencia de tecnología presentan la misma complejidad por lo que se consideran como un tipo especial de transferencia de tecnología que tendrá una gestión orientada que permita establecer los objetivos, medios, fases de desarrollo y resultados perseguidos.
Existen 2 grandes grupos en la que se aglutinan los 8 factores más significativos en el proceso de transferencia tecnológica
-Factores ligados a la tecnología a adoptar y su relación con la que se está utilizando
-Factores ligados a la forma en la que se ha planificado el proceso de adopción y a las personas que intervienen (factores humanos)
Los factores más significativos de la transferencia tecnológica son los siguientes:
Factores relacionados con la tecnología:
- Impacto de la tecnología sobre la organización receptora el la medida de los impactos internos
- Madurez o estado de desarrollo de la tecnología
- Adaptabilidad de los componentes tecnológicos
- Distancia con respecto a la tecnología actualmente empleada
Factores relacionados con la organización:
-Tipo de gestión. Forma en la que se va a desarrollar el proyecto
-Actitud de la organización receptora, la cual cambiará según el tipo de decisión tomada
-Dependencia de los receptores. Son los grados de libertad para tomar cualquier tipo de decisión.
-Precisiones para comenzar el proceso de adopción. La urgencia del proyecto de adopción influirá en el proyecto de transferencia tecnológica.
Impacto de la tecnología sobre la organización
Una de las dimensiones tecnológicas más importantes es el impacto que una determina tecnología puede tener sobre la organización que la incorpora, esta variable mide el grado en el que la organización se ve afectada por la incorporación de una nueva tecnología.
Para poder analizar este impacto se consideran tres dimensiones:
-Tiempo de adopción
-Ciclo de vida afectado
-Ámbito organizativo: El impacto puede producirse desde el individuo aislado hasta la organización en su conjunto.
Madurez de la tecnología
Uno de los factores que más influye en el proceso de transferencia es la madurez de la tecnología que se transfiere. La madurez mide el grado en el que los componentes de la tecnología están completamente soportados y son estables.
Algunos de los factores que influyen en que la adopción de la tecnología pueda tener más éxito:
-Estrecha relación entre los proveedores de la tecnología y sus receptores para apoyar los procesos de refinamiento y asegurar su adaptación a los procesos de negocio de la organización receptora y a las tecnologías con las que debe coexistir.
-Incorporación de personas con las cualificaciones necesarias para asegurar el conocimiento de la tecnología adoptada.
Los principales factores que sirven de soporte a una tecnología madura, a los efectos de incorporarlos al proceso de transferencia son:
-Estabilidad de los componentes: Estabilidad de las rotaciones y herramientas de soporte al ligar estos componentes a las normas internacionales o normas de facto
-Disponibilidad de material educativo: Formar a un grupo numeroso de usuarios
-Nivel de uso: Consiste en la utilidad demostrable en varios casos piloto de desarrollo.
-Optimización de los procedimientos de uso: Métricas para cuantificar las mejoras, procedimientos para documentación, interconexión con otras tecnologías, etc
Adaptabilidad de la tecnología
Todas las tecnologías, por muy maduras que sean, deben adaptarse al entorno de uso con el fin de obtener de ellas el máximo beneficio.
La adaptabilidad mide la capacidad de una tecnología para satisfacer los requerimientos de una organización den un dominio de aplicación concreto. Los elementos que definen el grado de adaptabilidad son:
-Modificabilidad del nivel de uso
-Coexistencia con otros componentes preexistentes
-Sustitución aislada de componentes tecnológicos
- Bajo acoplamiento entre los componentes tecnológicos para facilitar la evolución.
Distancia tecnológica
La distancia tecnológica es el grado en que la tecnología fuente difiere de la tecnología objetivo.
Dado que cada una de las tecnologías posee un conjunto de componentes identificables estas diferencias no serán iguales para cada uno de los componentes, por que se puede hablar por ello de distancia de cada uno de sus componentes.
Si el marco de razonamiento es muy diferente, se obligará a tener notificaciones diferentes y también herramientas de descripción y análisis muy distintas al apoyarse en un marco de razonamiento que también lo es.
7.3.2 Actividades en un proyecto de transferencia tecnológica
Se denomina modelo de transferencia de tecnología al conjunto genérico de actividades interrelacionadas en el tiempo con el objetivo de incorporar una tecnología en una organización.
A la hora de determinar el modelo más adecuado de la transferencia de tecnología es necesario considerar tres elementos:
-Perfil de adopción concreto: Si el perfil implica la existencia de riesgos en algunas de las dimensiones clave, será necesario plantearse un modelo en fases con alguna tecnología intermedia.
-Restricciones de recursos existentes: Especial atención hay qye prestar al marco temporal en el que debe finalizarse el proceso de adopción de la tecnología.
-Elementos de control y evaluación requeridos: Constituyen los mecanismos de validación del proceso de adopción asegurando que existen beneficios concretos en el proceso.
Los principales aspectos a controlar durante el proyecto de transferencia de tecnología son los siguientes:
-Planificación temporal
-Asignación de recursos
-Gestión de riesgos
-Control de progreso en la adopción
Las actividades básicas, sin las cuales el proyecto no puede desarrollarse son:
-Selección de la tecnología y proveedores
-Evaluación del uso de la tecnología para el proyecto en cuestión con el desarrollo de pequeños ejercicios piloto extraídos del mismo tipo de productos a desarrollar en el proyecto.
-Adecuación de los procedimientos internos en la organización para el uso óptimo de la tecnología del proyecto
-Formación de los usuarios en el uso de la tecnología
-Adquisición de la tecnología, generalmente mediante acuerdos con los proveedores seleccionados en la primera fase.
-Incorporación efectiva en el proyecto ligado a la planificación de las tareas del mismo.
7.3.1. Consideración como proyecto
No todos los procesos de transferencia de tecnología presentan la misma complejidad por lo que se consideran como un tipo especial de transferencia de tecnología que tendrá una gestión orientada que permita establecer los objetivos, medios, fases de desarrollo y resultados perseguidos.
Existen 2 grandes grupos en la que se aglutinan los 8 factores más significativos en el proceso de transferencia tecnológica
-Factores ligados a la tecnología a adoptar y su relación con la que se está utilizando
-Factores ligados a la forma en la que se ha planificado el proceso de adopción y a las personas que intervienen (factores humanos)
Los factores más significativos de la transferencia tecnológica son los siguientes:
Factores relacionados con la tecnología:
- Impacto de la tecnología sobre la organización receptora el la medida de los impactos internos
- Madurez o estado de desarrollo de la tecnología
- Adaptabilidad de los componentes tecnológicos
- Distancia con respecto a la tecnología actualmente empleada
Factores relacionados con la organización:
-Tipo de gestión. Forma en la que se va a desarrollar el proyecto
-Actitud de la organización receptora, la cual cambiará según el tipo de decisión tomada
-Dependencia de los receptores. Son los grados de libertad para tomar cualquier tipo de decisión.
-Precisiones para comenzar el proceso de adopción. La urgencia del proyecto de adopción influirá en el proyecto de transferencia tecnológica.
Impacto de la tecnología sobre la organización
Una de las dimensiones tecnológicas más importantes es el impacto que una determina tecnología puede tener sobre la organización que la incorpora, esta variable mide el grado en el que la organización se ve afectada por la incorporación de una nueva tecnología.
Para poder analizar este impacto se consideran tres dimensiones:
-Tiempo de adopción
-Ciclo de vida afectado
-Ámbito organizativo: El impacto puede producirse desde el individuo aislado hasta la organización en su conjunto.
Madurez de la tecnología
Uno de los factores que más influye en el proceso de transferencia es la madurez de la tecnología que se transfiere. La madurez mide el grado en el que los componentes de la tecnología están completamente soportados y son estables.
Algunos de los factores que influyen en que la adopción de la tecnología pueda tener más éxito:
-Estrecha relación entre los proveedores de la tecnología y sus receptores para apoyar los procesos de refinamiento y asegurar su adaptación a los procesos de negocio de la organización receptora y a las tecnologías con las que debe coexistir.
-Incorporación de personas con las cualificaciones necesarias para asegurar el conocimiento de la tecnología adoptada.
Los principales factores que sirven de soporte a una tecnología madura, a los efectos de incorporarlos al proceso de transferencia son:
-Estabilidad de los componentes: Estabilidad de las rotaciones y herramientas de soporte al ligar estos componentes a las normas internacionales o normas de facto
-Disponibilidad de material educativo: Formar a un grupo numeroso de usuarios
-Nivel de uso: Consiste en la utilidad demostrable en varios casos piloto de desarrollo.
-Optimización de los procedimientos de uso: Métricas para cuantificar las mejoras, procedimientos para documentación, interconexión con otras tecnologías, etc
Adaptabilidad de la tecnología
Todas las tecnologías, por muy maduras que sean, deben adaptarse al entorno de uso con el fin de obtener de ellas el máximo beneficio.
La adaptabilidad mide la capacidad de una tecnología para satisfacer los requerimientos de una organización den un dominio de aplicación concreto. Los elementos que definen el grado de adaptabilidad son:
-Modificabilidad del nivel de uso
-Coexistencia con otros componentes preexistentes
-Sustitución aislada de componentes tecnológicos
- Bajo acoplamiento entre los componentes tecnológicos para facilitar la evolución.
Distancia tecnológica
La distancia tecnológica es el grado en que la tecnología fuente difiere de la tecnología objetivo.
Dado que cada una de las tecnologías posee un conjunto de componentes identificables estas diferencias no serán iguales para cada uno de los componentes, por que se puede hablar por ello de distancia de cada uno de sus componentes.
Si el marco de razonamiento es muy diferente, se obligará a tener notificaciones diferentes y también herramientas de descripción y análisis muy distintas al apoyarse en un marco de razonamiento que también lo es.
7.3.2 Actividades en un proyecto de transferencia tecnológica
Se denomina modelo de transferencia de tecnología al conjunto genérico de actividades interrelacionadas en el tiempo con el objetivo de incorporar una tecnología en una organización.
A la hora de determinar el modelo más adecuado de la transferencia de tecnología es necesario considerar tres elementos:
-Perfil de adopción concreto: Si el perfil implica la existencia de riesgos en algunas de las dimensiones clave, será necesario plantearse un modelo en fases con alguna tecnología intermedia.
-Restricciones de recursos existentes: Especial atención hay qye prestar al marco temporal en el que debe finalizarse el proceso de adopción de la tecnología.
-Elementos de control y evaluación requeridos: Constituyen los mecanismos de validación del proceso de adopción asegurando que existen beneficios concretos en el proceso.
Los principales aspectos a controlar durante el proyecto de transferencia de tecnología son los siguientes:
-Planificación temporal
-Asignación de recursos
-Gestión de riesgos
-Control de progreso en la adopción
Las actividades básicas, sin las cuales el proyecto no puede desarrollarse son:
-Selección de la tecnología y proveedores
-Evaluación del uso de la tecnología para el proyecto en cuestión con el desarrollo de pequeños ejercicios piloto extraídos del mismo tipo de productos a desarrollar en el proyecto.
-Adecuación de los procedimientos internos en la organización para el uso óptimo de la tecnología del proyecto
-Formación de los usuarios en el uso de la tecnología
-Adquisición de la tecnología, generalmente mediante acuerdos con los proveedores seleccionados en la primera fase.
-Incorporación efectiva en el proyecto ligado a la planificación de las tareas del mismo.
7.1 INTRODUCCIÓN; 7.2 NECESIDAD DE ADOPCIÓN DE UNA TECNOLOGÍA
7.1 Introducción
El plan tecnológico realizado a partir del diagnostico tecnológico puede implicar la incorporación de una nueva tecnología en la organización. El acceso e incorporación de la tecnología deseada puede efectuarse de diversas maneras. Por un lado, mediante su generación en el seno de la organización, mediante su adquisición en el mercado tecnológico o mediante la incorporación desde otra organización tras un proceso de absorción.
En los casos en que sea necesario adaptar la tecnología la opción más común es llegar a un acuerdo con otra organización para que provea esta tecnología mediante un proceso de incorporación especial a la que se denominara transferencia de tecnología. Se dice que la empresa receptora adopta esta tecnología, aunque también es posible hablar de adopción sin que exista una transferencia explicita desde otra organización, sino mediante simple adquisición directa a través de un canal de comercialización.
7.2. Necesidad de adopción de una tecnología
7.2.1. Conceptos básicos
La elaboración del plan tecnológico proporciona el marco adecuado para la identificación de problemas de índole tecnológica relacionados con las actividades de la organización y las decisiones que esta tome en relación con las diferentes tecnologías que requiere. En muchos casos, la situación de la organización expresada en dicho plan tecnológico implica mejorar el uso de las tecnologías que emplea la empresa y dominar otras que aun no se emplean. Estas decisiones se toman debido a multitud de razones: unas internas y otras externas a la organización.
Las presiones externas normalmente constituyen vectores que inducen o alimentan presiones internas y pueden ser debidas a diferentes factores, entre los que pueden destacarse los siguientes: cambios de las necesidades de los clientes, evolución tecnológica e, incluso, nuevos posicionamientos de los competidores o de las administraciones publicas detectados tras un análisis del mercado. La consecuencia mas directa sobre la organización es que con ellos se acelera el proceso a de adopción de una nueva tecnología para no verse desplazados por los competidores a corto o medio plazo. Por su parte, las presiones internas son aquellas que proceden de la misma organización y pueden ser inducidas tanto por un cambio en la estrategia debida a la necesidad de modificar su cartera de productos o tecnologías como por una reorientación de la actividad de la unidad organizativa considerada.
La incorporación de una nueva tecnología no presente anteriormente dentro de la organización receptora como parte del plan tecnológico puede implicar, asimismo, la retirada de una tecnología anteriormente utilizada y su sustitución por la nueva tecnología.
Este proceso de sustitución-adopción es el mecanismo habitual por el que las organizaciones van adaptando sus tecnologías como resultado de nuevos requisitos derivados del inicio de nuevos proyectos para la realización de nuevos productos, servicios o procesos.
La sustitución de una tecnología obsoleta por otra nueva no tiene por que realizarse de forma sincronizada, pues lo más normal es que ambas tecnologías tenga que coexistir durante un cierto periodo de tiempo dado que la empresa puede necesitar mantener dos líneas de productos simultáneamente. Esto es debido a varios factores:
-Mantenimiento de la gama de productos antiguos.
-La nueva tecnología no es completamente madura.
Es posible representar esquemáticamente el contexto de la transferencia y adopción de una tecnología cono un proceso que tiene dos perspectivas distintas: la transferencia desde el proveedor de la tecnología hacia la organización que la va a implementar y su adopción por el receptor.
No obstante, esta perspectiva no es excluyente, pues es necesario también tener presente otras circunstancias que pueden presentarse con frecuencia cuando se lleva a cabo el proceso de incorporación de una nueva tecnología en una organización:
-Por un lado, que puede afectar también a otras tecnologías preexistentes con las cuales tenga alguna dependencia.
-Por otro lado, que tengan que modificarse muchos otros procesos de la organización.
Una organización sustituye una tecnología básica (fuente) por otra nueva (objetivo) procedente de otra organización proveedora. La identificación de esta nueva tecnología ha podido ser resultado del proceso de diagnostico tecnológico con el apoyo de la red de vigilancia tecnológica que tenga la organización.
Una vez detectada la tecnología, es necesario también identificar su fuente, es decir, el proveedor concreto, lo cual implica a otra organización que la posee y que desea transferirla.
Llegados a este punto, puede suceder que la tecnología que se quiere incorporar a la organización ya existe, con lo que entonces el problema se reduce a encontrar la fuente más adecuada y que esté dispuesta a proporcionárnosla o, por el contrario, pudiera ser que la tecnología no sea accesible porque se encuentra en posesión de otra organización que tiene todos los derechos y no desea transferirla para preservar su posición dominante. Por tanto, las condiciones de contexto para iniciar el proceso de transferencia y adopción de una nueva tecnología desempeñan un papel estratégico en el proceso.
El proceso de transferencia de tecnología termina cuando la nueva tecnología es usada de forma rutinaria para realizar las actividades propias de la unidad organizativa receptora.
Con la adopción de una nueva tecnología es posible que se hayan reducido los problemas existentes o, incluso, eliminado, pero pueden surgir otros derivados de la falta de competitividad de la nueva tecnología frente a otras que desarrollen en el futuro o de la realización de sistemas de mucho más complejos, con lo que se inicia un nuevo ciclo de transferencia y adopción.
7.2.2. Justificación para la transferencia de tecnología
Una de las fuerzas motrices que promueven un cambio de tecnología y, por consiguiente, un proceso de transferencia de tecnología es la necesidad de mejorar la competitividad de la organización en el desarrollo de determinados productos o servicios.
Con una tecnología en uso se pueden realizar los productos con un cierto nivel de calidad y en un determinado tiempo de desarrollo. Con una nueva tecnología sería posible mejorar el nivel de calidad manteniendo el mismo tiempo de desarrollo o prácticamente manteniendo el mismo nivel de calidad conseguir tiempos de desarrollo mucho más cortos.
El análisis de los problemas encontrados en una organización para adoptar una tecnología apuntan a tres diferentes tipos de causas:
-Barreras tecnológicas. La tecnología no es adecuada para los problemas que se pretende resolver, pues generalmente hay un exceso de confianza en ella que se ve defraudada al intentar utilizarla en proyectos que llevan incorporados ciertos niveles de complejidad.
-Barreras organizativas. El proceso de transferencia de tecnología no ha sido adecuadamente planificado o controlado debido a múltiples causas, entre las que se puede destacar una estimación inadecuada del impacto en la organización que provoca la reacción de algunas de sus unidades.
-Barreras personales. En algunos casos existe un rechazo de la nueva tecnología o del proceso de adopción seguido, que se interpreta como una agresión a la actividad que se viene llevando a cabo en la propia organización y que se identifica con el uso de la tecnología anterior.
Causas
-La tecnología es rechazada por los usuarios. Todo proceso de transferencia de tecnología implica un cambio en el modo de trabajo. En los procesos de transición puede existir una pérdida de eficiencia por parte de las personas afectadas.
-El nivel de uso es menor del esperado. Las potenciales mejoras de competitividad solo se hacen realidad utilizando todas las potencialidades de tecnología por lo que es obligatorio que los usuarios dispongan de formación completa.
-Los costes son mucho más altos de los previstos. Las estimaciones de costes de la adopción realizadas no han tenido en cuenta otros aspectos que ahora consideran necesarios.
La identificación de estas causas requiere un análisis profundo por parte de la organización, para adaptar de forma adecuada a la nueva tecnología.
7.2.3 Paquetes tecnológicos
La incorporación de una tecnología a una organización no puede limitarse a su adquisición, ya que es necesario incorporar otros muchos elementos que acompañen al proceso de adopción. La incorporación de todos estos elementos se denomina paquetes tecnológicos que forma parte del propio proceso de transferencia de tecnología que dispondrá de todos los elementos necesarios para ser eficiente ayudado de otras tecnologías. Existen dos tipos de tecnologías relacionadas:
-Tecnologías habilitadoras. Son aquellas que hay que disponer previamente para que se pueda emplear adecuadamente la tecnología transferida
-Tecnologías optimizadoras. Son aquellas que, sin ser estrictamente necesarias para la utilización de la tecnología adoptada e incluso que es posible adquirirlas con posterioridad, permiten obtener un rendimiento muy superior.
Los elementos que acompañan al proceso de adopción de una tecnología son:
-Formación de las personas
-Evaluación y adaptación de algunas características de la tecnología o de otras asociadas a las necesidades de la organización receptora.
-Soporte a la operación durante el tiempo necesario para culminar el proceso de adopción.
El plan tecnológico realizado a partir del diagnostico tecnológico puede implicar la incorporación de una nueva tecnología en la organización. El acceso e incorporación de la tecnología deseada puede efectuarse de diversas maneras. Por un lado, mediante su generación en el seno de la organización, mediante su adquisición en el mercado tecnológico o mediante la incorporación desde otra organización tras un proceso de absorción.
En los casos en que sea necesario adaptar la tecnología la opción más común es llegar a un acuerdo con otra organización para que provea esta tecnología mediante un proceso de incorporación especial a la que se denominara transferencia de tecnología. Se dice que la empresa receptora adopta esta tecnología, aunque también es posible hablar de adopción sin que exista una transferencia explicita desde otra organización, sino mediante simple adquisición directa a través de un canal de comercialización.
7.2. Necesidad de adopción de una tecnología
7.2.1. Conceptos básicos
La elaboración del plan tecnológico proporciona el marco adecuado para la identificación de problemas de índole tecnológica relacionados con las actividades de la organización y las decisiones que esta tome en relación con las diferentes tecnologías que requiere. En muchos casos, la situación de la organización expresada en dicho plan tecnológico implica mejorar el uso de las tecnologías que emplea la empresa y dominar otras que aun no se emplean. Estas decisiones se toman debido a multitud de razones: unas internas y otras externas a la organización.
Las presiones externas normalmente constituyen vectores que inducen o alimentan presiones internas y pueden ser debidas a diferentes factores, entre los que pueden destacarse los siguientes: cambios de las necesidades de los clientes, evolución tecnológica e, incluso, nuevos posicionamientos de los competidores o de las administraciones publicas detectados tras un análisis del mercado. La consecuencia mas directa sobre la organización es que con ellos se acelera el proceso a de adopción de una nueva tecnología para no verse desplazados por los competidores a corto o medio plazo. Por su parte, las presiones internas son aquellas que proceden de la misma organización y pueden ser inducidas tanto por un cambio en la estrategia debida a la necesidad de modificar su cartera de productos o tecnologías como por una reorientación de la actividad de la unidad organizativa considerada.
La incorporación de una nueva tecnología no presente anteriormente dentro de la organización receptora como parte del plan tecnológico puede implicar, asimismo, la retirada de una tecnología anteriormente utilizada y su sustitución por la nueva tecnología.
Este proceso de sustitución-adopción es el mecanismo habitual por el que las organizaciones van adaptando sus tecnologías como resultado de nuevos requisitos derivados del inicio de nuevos proyectos para la realización de nuevos productos, servicios o procesos.
La sustitución de una tecnología obsoleta por otra nueva no tiene por que realizarse de forma sincronizada, pues lo más normal es que ambas tecnologías tenga que coexistir durante un cierto periodo de tiempo dado que la empresa puede necesitar mantener dos líneas de productos simultáneamente. Esto es debido a varios factores:
-Mantenimiento de la gama de productos antiguos.
-La nueva tecnología no es completamente madura.
Es posible representar esquemáticamente el contexto de la transferencia y adopción de una tecnología cono un proceso que tiene dos perspectivas distintas: la transferencia desde el proveedor de la tecnología hacia la organización que la va a implementar y su adopción por el receptor.
No obstante, esta perspectiva no es excluyente, pues es necesario también tener presente otras circunstancias que pueden presentarse con frecuencia cuando se lleva a cabo el proceso de incorporación de una nueva tecnología en una organización:
-Por un lado, que puede afectar también a otras tecnologías preexistentes con las cuales tenga alguna dependencia.
-Por otro lado, que tengan que modificarse muchos otros procesos de la organización.
Una organización sustituye una tecnología básica (fuente) por otra nueva (objetivo) procedente de otra organización proveedora. La identificación de esta nueva tecnología ha podido ser resultado del proceso de diagnostico tecnológico con el apoyo de la red de vigilancia tecnológica que tenga la organización.
Una vez detectada la tecnología, es necesario también identificar su fuente, es decir, el proveedor concreto, lo cual implica a otra organización que la posee y que desea transferirla.
Llegados a este punto, puede suceder que la tecnología que se quiere incorporar a la organización ya existe, con lo que entonces el problema se reduce a encontrar la fuente más adecuada y que esté dispuesta a proporcionárnosla o, por el contrario, pudiera ser que la tecnología no sea accesible porque se encuentra en posesión de otra organización que tiene todos los derechos y no desea transferirla para preservar su posición dominante. Por tanto, las condiciones de contexto para iniciar el proceso de transferencia y adopción de una nueva tecnología desempeñan un papel estratégico en el proceso.
El proceso de transferencia de tecnología termina cuando la nueva tecnología es usada de forma rutinaria para realizar las actividades propias de la unidad organizativa receptora.
Con la adopción de una nueva tecnología es posible que se hayan reducido los problemas existentes o, incluso, eliminado, pero pueden surgir otros derivados de la falta de competitividad de la nueva tecnología frente a otras que desarrollen en el futuro o de la realización de sistemas de mucho más complejos, con lo que se inicia un nuevo ciclo de transferencia y adopción.
7.2.2. Justificación para la transferencia de tecnología
Una de las fuerzas motrices que promueven un cambio de tecnología y, por consiguiente, un proceso de transferencia de tecnología es la necesidad de mejorar la competitividad de la organización en el desarrollo de determinados productos o servicios.
Con una tecnología en uso se pueden realizar los productos con un cierto nivel de calidad y en un determinado tiempo de desarrollo. Con una nueva tecnología sería posible mejorar el nivel de calidad manteniendo el mismo tiempo de desarrollo o prácticamente manteniendo el mismo nivel de calidad conseguir tiempos de desarrollo mucho más cortos.
El análisis de los problemas encontrados en una organización para adoptar una tecnología apuntan a tres diferentes tipos de causas:
-Barreras tecnológicas. La tecnología no es adecuada para los problemas que se pretende resolver, pues generalmente hay un exceso de confianza en ella que se ve defraudada al intentar utilizarla en proyectos que llevan incorporados ciertos niveles de complejidad.
-Barreras organizativas. El proceso de transferencia de tecnología no ha sido adecuadamente planificado o controlado debido a múltiples causas, entre las que se puede destacar una estimación inadecuada del impacto en la organización que provoca la reacción de algunas de sus unidades.
-Barreras personales. En algunos casos existe un rechazo de la nueva tecnología o del proceso de adopción seguido, que se interpreta como una agresión a la actividad que se viene llevando a cabo en la propia organización y que se identifica con el uso de la tecnología anterior.
Causas
-La tecnología es rechazada por los usuarios. Todo proceso de transferencia de tecnología implica un cambio en el modo de trabajo. En los procesos de transición puede existir una pérdida de eficiencia por parte de las personas afectadas.
-El nivel de uso es menor del esperado. Las potenciales mejoras de competitividad solo se hacen realidad utilizando todas las potencialidades de tecnología por lo que es obligatorio que los usuarios dispongan de formación completa.
-Los costes son mucho más altos de los previstos. Las estimaciones de costes de la adopción realizadas no han tenido en cuenta otros aspectos que ahora consideran necesarios.
La identificación de estas causas requiere un análisis profundo por parte de la organización, para adaptar de forma adecuada a la nueva tecnología.
7.2.3 Paquetes tecnológicos
La incorporación de una tecnología a una organización no puede limitarse a su adquisición, ya que es necesario incorporar otros muchos elementos que acompañen al proceso de adopción. La incorporación de todos estos elementos se denomina paquetes tecnológicos que forma parte del propio proceso de transferencia de tecnología que dispondrá de todos los elementos necesarios para ser eficiente ayudado de otras tecnologías. Existen dos tipos de tecnologías relacionadas:
-Tecnologías habilitadoras. Son aquellas que hay que disponer previamente para que se pueda emplear adecuadamente la tecnología transferida
-Tecnologías optimizadoras. Son aquellas que, sin ser estrictamente necesarias para la utilización de la tecnología adoptada e incluso que es posible adquirirlas con posterioridad, permiten obtener un rendimiento muy superior.
Los elementos que acompañan al proceso de adopción de una tecnología son:
-Formación de las personas
-Evaluación y adaptación de algunas características de la tecnología o de otras asociadas a las necesidades de la organización receptora.
-Soporte a la operación durante el tiempo necesario para culminar el proceso de adopción.
ÍNDICE TEMA 7: El proceso de transferencia de tecnología.
TEMA 7: EL PROCESO DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
7.1 Introducción
7.2. Necesidad de adopción de una tecnología
7.2.1. Conceptos básicos
7.2.2. Justificacion para la transferencia de tecnología
7.3 Análisis del proceso de transferencia de tecnología
7.3.1. Consideración como proyecto
7.3.2 Actividades en un proyecto de transferencia tecnológica
7.4 Organización del proceso de transferencia tecnológica
7.4.1 Grupos de transición
7.4.2 Modelos de transferencia de tecnología
7.5 Estrategias de transferencia tecnológica
7.6 Difusión de la tecnología
7.6.1 Modelos de difusión de la tecnología
7.6.2 Criterios de efectividad de la transferencia de tecnología
7.7 Elementos de apoyo a la transferencia de tecnología
Lucha contra la incertidumbre usando la CURIOSIDAD
Sin lugar a dudas la presencia de la icertidumbre incomoda a muchos. La mayoría buscamos la sombra de la comodidad en aquello que sabemos y conocemos. Sin embargo, si queremos sobrevivir en un mundo cambiante y complejo, el mantenernos en los ámbitos conocidos, respondiendo con las mismas ideas y herramientas a nuevos problemas, sólo nos garantizara el fracaso, la ruptura con la realidad. Lo nuevo nos provoca confusión e incomodidad. Para abordar la incertidumbre deberíamos aliarnos con la confusión.
Mientras la vida continúa apresurándose (agregando a nuestra confusión), no tenemos tiempo para estar vacilantes. No tenemos tiempo para escuchar a alguien que exprese una perspectiva nueva o diferente. En reuniones o a través de los medios de comunicación, a menudo, escuchamos a otros sólo el tiempo suficiente para determinar si estamos de acuerdo o no con ellos. Nos apresuramos de opinión en opinión, escuchando aquellas cosas que confirman nuestro punto de vista. Progresivamente, nos hemos convertido en personas más ciertas pero menos informadas y mucho menos pensativas.
Es bien difícil renunciar a nuestra certidumbre: estas perspectivas, creencias y explicaciones nos definen y son el centro de nuestra identidad personal. La certeza es nuestro lente para interpretar lo que está sucediendo, y mientras nuestras explicaciones funcionen, sentimos una sensación de estabilidad y seguridad. Pero en unmundo cambiante, la certidumbre no nos brinda estabilidad; de lo contrario, crea más caos. Mientras nos mantengamos encerrados ennuestra posición y rehusemos adaptarnos, las cosas que esperábamos que se mantuvieran firmes se harán pedazos. Es una paradoja tradicional expresada en muchas tradiciones espirituales: al mantenernos unidos, destruimos lo que esperábamos preservar; al soltarnos, nos sentimos seguros de aceptar lo que es.
Creemos que este mundo cambiante requiere menos certidumbre y mucha más curiosidad. No estoy sugiriendo que renunciemos a nuestras creencias del todo, sino que seamos curiosos con respecto a los que otros creen. Al abrirnos a las diferencias perturbadoras, a veces, descubrimos que la manera de interpretar elmundo de otra persona es verdaderamente esencial para nuestra supervivencia.
Para nosotros, el primer paso para convertirnos en una persona curiosa es admitir que no tenemos éxito para figurarnos las cosas por mí mismas. Si mis soluciones no funcionan tan bien como a mí me gusta, si siento que mis explicaciones por lo que está sucediendo son insuficientes, tomo esto como una señal de que es tiempo de que pregunte a otros lo que piensan. Tratamos de ir más allá de las conversaciones superficiales en las que pretendo estar de acuerdo con alguien más, en vez de investigar seriamente sobre superspectiva. Intentaremos convertirnos en una escucha consciente, escuchando las diferencias de una manera activa.
Tenemos la oportunidad, muchas veces, durante el día de ser quien escucha a otros, quien es la persona curiosa en vez de la que es segura. El beneficio más grande que les llega a aquellas personas que escuchan es que desarrollamos relaciones más estrechas con quienes pensábamos que no podíamos entender. Cuando escuchamos con menos prejuicio, podemos desarrollar mejores relaciones unos con otros. No son las diferencias que nos dividen, son nuestros prejuicios lo que lo hacen. La curiosidad y el escuchar bien, nos une.
"En un mundo cambiante, la certeza no nos da estabilidad; sólo crea más caos. Éste es el momento para mucha menos certeza y mucha más curiosidad".
Mientras la vida continúa apresurándose (agregando a nuestra confusión), no tenemos tiempo para estar vacilantes. No tenemos tiempo para escuchar a alguien que exprese una perspectiva nueva o diferente. En reuniones o a través de los medios de comunicación, a menudo, escuchamos a otros sólo el tiempo suficiente para determinar si estamos de acuerdo o no con ellos. Nos apresuramos de opinión en opinión, escuchando aquellas cosas que confirman nuestro punto de vista. Progresivamente, nos hemos convertido en personas más ciertas pero menos informadas y mucho menos pensativas.
Es bien difícil renunciar a nuestra certidumbre: estas perspectivas, creencias y explicaciones nos definen y son el centro de nuestra identidad personal. La certeza es nuestro lente para interpretar lo que está sucediendo, y mientras nuestras explicaciones funcionen, sentimos una sensación de estabilidad y seguridad. Pero en unmundo cambiante, la certidumbre no nos brinda estabilidad; de lo contrario, crea más caos. Mientras nos mantengamos encerrados ennuestra posición y rehusemos adaptarnos, las cosas que esperábamos que se mantuvieran firmes se harán pedazos. Es una paradoja tradicional expresada en muchas tradiciones espirituales: al mantenernos unidos, destruimos lo que esperábamos preservar; al soltarnos, nos sentimos seguros de aceptar lo que es.
Creemos que este mundo cambiante requiere menos certidumbre y mucha más curiosidad. No estoy sugiriendo que renunciemos a nuestras creencias del todo, sino que seamos curiosos con respecto a los que otros creen. Al abrirnos a las diferencias perturbadoras, a veces, descubrimos que la manera de interpretar elmundo de otra persona es verdaderamente esencial para nuestra supervivencia.
Para nosotros, el primer paso para convertirnos en una persona curiosa es admitir que no tenemos éxito para figurarnos las cosas por mí mismas. Si mis soluciones no funcionan tan bien como a mí me gusta, si siento que mis explicaciones por lo que está sucediendo son insuficientes, tomo esto como una señal de que es tiempo de que pregunte a otros lo que piensan. Tratamos de ir más allá de las conversaciones superficiales en las que pretendo estar de acuerdo con alguien más, en vez de investigar seriamente sobre superspectiva. Intentaremos convertirnos en una escucha consciente, escuchando las diferencias de una manera activa.
Tenemos la oportunidad, muchas veces, durante el día de ser quien escucha a otros, quien es la persona curiosa en vez de la que es segura. El beneficio más grande que les llega a aquellas personas que escuchan es que desarrollamos relaciones más estrechas con quienes pensábamos que no podíamos entender. Cuando escuchamos con menos prejuicio, podemos desarrollar mejores relaciones unos con otros. No son las diferencias que nos dividen, son nuestros prejuicios lo que lo hacen. La curiosidad y el escuchar bien, nos une.
miércoles, 3 de marzo de 2010
VOLVER A SER NIÑOS: LA CURIOSIDAD
Esta entrada, la dedicaremos a la curiosidad, otro de los elementos clave en la innovación. Sin curiosidad no hay motivación, sin motivación no hay innovación.
Después de analizar varios consejos para fomentar esta característica que algunos tenemos un "poquito" dormida, llegamos a la conclusión de que deberemos ser niños otra vez.
Debemos atrevernos a probar cosas nuevas, a tocar, experimentar, preguntarnos el ¿por qué? y el ¿cómo?. Desmontar aparatos, por muy sencillos que sean, para volver a montarlos y saber, ahora sí, cómo funcionan. Relacionarnos con gente diferente a nosotros, para aprender. Intentar buscar una respuesta lógica a preguntas que ni siquiera nos planteamos y contestamos el " porque si, porque es asi".
Pero para explicar verdaderamente la importancia de la curiosidad citaremos una de las mejores frases que definen esta actitud, la dicha por el genio Albert Einstein "No tengo talentos especiales, pero sí soy profundamente curioso"
Después de analizar varios consejos para fomentar esta característica que algunos tenemos un "poquito" dormida, llegamos a la conclusión de que deberemos ser niños otra vez.
Debemos atrevernos a probar cosas nuevas, a tocar, experimentar, preguntarnos el ¿por qué? y el ¿cómo?. Desmontar aparatos, por muy sencillos que sean, para volver a montarlos y saber, ahora sí, cómo funcionan. Relacionarnos con gente diferente a nosotros, para aprender. Intentar buscar una respuesta lógica a preguntas que ni siquiera nos planteamos y contestamos el " porque si, porque es asi".
Pero para explicar verdaderamente la importancia de la curiosidad citaremos una de las mejores frases que definen esta actitud, la dicha por el genio Albert Einstein "No tengo talentos especiales, pero sí soy profundamente curioso"
martes, 2 de marzo de 2010
SÓLO SEREMOS CREATIVOS CUANDO ESTEMOS MOTIVADOS
La innovación nace de la pasión, de la motivación, de las ganas de solucionar las oportunidades o quiebres que tenemos de frente.
Qué movió a todos estos innovadores para hacer algo que antes no se había hecho o creado. Pensamos que una gran mayoría de estas personas,responderán que los movió algo interno, una motivación interna; quizá no era el interés de hacerse ricos, ni el prestigio, ni el reconocimiento. Sino que era la pasión, la cual puede ser entendida como una energía interna que nos lleva a cruzar obstáculos, creencias, paradigmas, etc. Pero a pesar de esto, la pasión no es el único factor determinante, pero si el motor básico que guía al innovador y al inventor-creador de mundos. Puede ser que la gran motivación del innovador o los innovadores, sean las preguntas que portan, los siguen y hasta molestan. Es decir, motivación (M) + pregunta (P) = primer a paso a la innovación.
Como podemos motivar a nuestro equipo:
La empresa debe ayudar a estimular las emociones que le ayudan a automotivarse y se debe ser consciente de que no todas las personas son iguales, por lo que debemos personalizar también las acciones. Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de motivación, capaz de compartir los objetivos fijados por el propio departamento, haciéndolos suyos.
A un equipo feliz y motivado les será mucho más fácil conseguir los objetivos fijados por la empresa.
Algunas claves para mantener un buen grado de motivación en la empresa:
1. Valorar y reconocer los éxitos
2. Disfrutar conjuntamente de los éxitos
3. Reconocer y asumir los fracasos propios de cada responsabilidad (culpar a los demás no ayuda)
4. Aprobar nuevas ideas
5. Fomentar el trabajo en equipo
6. Disminuir la severidad ante innovaciones o cambios sin éxito
7. Que toda la organización tenga su grado de responsabilidad (todos necesitamos un espacio libre que despierte nuestra creatividad)
8. Mantener la organización bien informada (los rumores y malos entendidos no ayudan nada)
9. Hacer sentir a todos los miembros de la organización parte básica de la empresa (hechos, no palabras)
10. No apropiarse de las ideas de los demás. Especialmente los de grado jerárquico superior (lo único que se consigue es frustrar y generar desconfianza).
Por último adjuntamos una de las escenas más utilizadas por los profesionales cuando explican que significa motivación, de la película "El año de la garrapata" ¡¡¡VOY A VENDERLO TODO!!!!! porque sólo seremos creativos e innovadores cuando estemos motivados
Qué movió a todos estos innovadores para hacer algo que antes no se había hecho o creado. Pensamos que una gran mayoría de estas personas,responderán que los movió algo interno, una motivación interna; quizá no era el interés de hacerse ricos, ni el prestigio, ni el reconocimiento. Sino que era la pasión, la cual puede ser entendida como una energía interna que nos lleva a cruzar obstáculos, creencias, paradigmas, etc. Pero a pesar de esto, la pasión no es el único factor determinante, pero si el motor básico que guía al innovador y al inventor-creador de mundos. Puede ser que la gran motivación del innovador o los innovadores, sean las preguntas que portan, los siguen y hasta molestan. Es decir, motivación (M) + pregunta (P) = primer a paso a la innovación.
Como podemos motivar a nuestro equipo:
La empresa debe ayudar a estimular las emociones que le ayudan a automotivarse y se debe ser consciente de que no todas las personas son iguales, por lo que debemos personalizar también las acciones. Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de motivación, capaz de compartir los objetivos fijados por el propio departamento, haciéndolos suyos.
A un equipo feliz y motivado les será mucho más fácil conseguir los objetivos fijados por la empresa.
Algunas claves para mantener un buen grado de motivación en la empresa:
1. Valorar y reconocer los éxitos
2. Disfrutar conjuntamente de los éxitos
3. Reconocer y asumir los fracasos propios de cada responsabilidad (culpar a los demás no ayuda)
4. Aprobar nuevas ideas
5. Fomentar el trabajo en equipo
6. Disminuir la severidad ante innovaciones o cambios sin éxito
7. Que toda la organización tenga su grado de responsabilidad (todos necesitamos un espacio libre que despierte nuestra creatividad)
8. Mantener la organización bien informada (los rumores y malos entendidos no ayudan nada)
9. Hacer sentir a todos los miembros de la organización parte básica de la empresa (hechos, no palabras)
10. No apropiarse de las ideas de los demás. Especialmente los de grado jerárquico superior (lo único que se consigue es frustrar y generar desconfianza).
Por último adjuntamos una de las escenas más utilizadas por los profesionales cuando explican que significa motivación, de la película "El año de la garrapata" ¡¡¡VOY A VENDERLO TODO!!!!! porque sólo seremos creativos e innovadores cuando estemos motivados
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